马自达汽车公司应付账款部门

马自达汽车公司应付账款部门

       接下来，我将通过一些实际案例和个人观点来回答大家对于马自达汽车公司应付账款部门的问题。现在，让我们开始探讨一下马自达汽车公司应付账款部门的话题。

1.福特汽车的供应链管理有何优势？

2.如何利用标杆管理对企业进行控制

3.ISO9000质量管理体系与流程管理

4.一汽轿车去年净利大滑坡，旗下一汽马自达暴跌82%

5.众泰汽车品牌怎么样

6.保险公司人员竞聘演讲稿

福特汽车的供应链管理有何优势？

        福特公司整合了整个供应链信息系统。供应链的协调运作建立在各节点企业高质量信息传递与共享的基础之上，供应链管理离不开迅速、及时的信息技术的支持。福特公司的一辆汽车由数万个零部件组成且是全球采购，零件从世界各地同时到达工厂，要保证库存不能过多，更需要信息系统的支持。福特公司利用计算机网络技术全面规划汽车供应链中的物流、信息流、资金流，构建电子商务采购和销售平台，通过应用条码技术、电子数据交换技术、电子订货系统、 POS 数据读取系统等信息技术，使供应链成员能够及时有效地获取需求信息并快速响应，满足顾客需求。

        最后，还加强了供应链的成本控制。福特公司综合运用各种成本管理方法，以价值链中成本增值率高的作业为成本控制的重点，在供应链价值增加的不同过程中灵活运用不同的成本控制方法。像福特公司北美货款应付部门，在进行流程再造之前，大约有500多名雇员，是日本马自达公司同一部门人员的100倍，福特公司通过分析和改在北美公司采购和支付货款的流程，使其应付账款部门的人员减少了75%,大大降低了公司的组织成本。此外，由于福特公司每年必须从海外制造厂大量采购汽车零配件，零库存和准时运输等旨在把周期时间缩短到最低限度的供应链经营管理革新方式可以为福特公司每年减少大量成本。

        总结（结合专业及课程，总结实验心得、体会。）

        通过以上的分析，我们了解到了福特汽车生产流水线的全部过程，可以得出结论：流水线式生产不仅仅只适用于汽车生产，在我看来它也可以应用到我们的生活中。无论是我们的学习计划还是作业，皆可运用生产流水线的方法，将一件事不断划分，然后分步完成。同时对供应链管理的深入了解，可得出这样的总结，提升供应链管理必须深入到企业的理念，贯穿于生产经营之中，反映在企业处理各种事务的行为中。只有制定了供应链管理的战略才能够实施供应链的管理，它在企业的运营成败中发挥着极为重要的作用。我们可以从福特公司的供应链管理战略中吸取有用的先进的方法促进我国汽车行业的发展。

如何利用标杆管理对企业进行控制

       人们面临的很多问题就出在“把一切复杂化”上。

       世纪初期，亨利·福特将亚当·史密斯的“劳动分工原理”和弗雷德里克·泰勒的“制度化管理理论”，用于福特公司的汽车生产上，形成了汽车流水作业线和金字塔式的组织结构。在当时来讲，这种精细分工和层层上报的结构模式，是有利于提高效率和加强部门管理的。因为，当时工人素质低、劳动力廉价，且技术水平有限。把企业的经营过程分解为最简单、最基本的工序，能够使员工只需重复一种简单工作，从而大大提高工作质量和效率。

       但是进入20世纪80年代后，福特公司的这种经营管理模式日益显露出弊端。

       首先，分工过细使一个经营过程往往要经过若干个部门、环节的处理，整个过程运作时间长、成本高。另外，精细的分工增加了员工工作的单调性。致使工作和服务质量下降，员工缺乏积极性、主动性，责任感差。福特的这种迟缓的运作状态，更导致了它在快速多变的市场环境中处于被动状态。就像美国一家大型保险公司。随着业务的迅速发展和管理工作的日益复杂化，客户索赔竟然要经过250道程序，结果客户怨声载道，客户数量不断下降。

       其次，这种分段负责的管理模式，也导致了福特公司无人负责整个经营过程，缺乏全心全意为顾客服务的意识。各部门按专业职能划分，每个部门犹如“铁路警察”，各管一段，结果是各部门只关心本部门的工作，并以达到上级部门满意为准。“顾客就是上帝”那只是营销人员的信条，企业的其他员工，并不关心生产的产品或提供的服务是否能真正满足顾客的需求。

       而且，为了把企业内部各部门、各环节衔接起来，福特公司需要许多管理人员作为组织管理的信息存储器、协调器和监控器。于是，人事负担就成为难以承受的重负。此外，在执行任务时，各部门都从本部门的实际利益出发，这就不可避免地存在本位主义和相互推托现象。这些都是不增值的环节，也造成了经营过程运作成本高。

       由于复杂化管理，致使福特公司的组织机构臃肿，官僚作风严重，工作效率大大降低，危机正在悄悄逼近。

       到了20世纪90年代初，福特汽车公司在北美的应付账款部就有500多名员工。他们负责审核并签发供应商供货账单的应付款项。按理说，这么大一家汽车公司，业务量如此庞大，有500多个员工处理应付款是非常合理的。但日本马自达汽车公司负责应付账款工作的却只有5个职员。应付账款部本身只是负责核对“三证”，三证相符则付款，不符则查，查清再付。原本很简单的一件事，却被弄得如此复杂，并且浪费了这么多人力资源。这个5：500的比率，让福特公司经理再也无法泰然处之了。福特公司迫于形式进行流程重组，完全改变应付账款部的工作和应付账款部本身。重组后应付账款部只有125人，仅为原来的25％，这意味着节简了75％的人力资源。

       复杂只会扼杀效率，这是必然的。因为企业的准则和制度如果过于复杂，员工在完成一项任务时，就必须得拿出很多额外的时间去应付那些毫无意义的请示、解释，就必须花更多的精力去删繁就简，琢磨复杂化背后隐藏的主旨。所以，只有去掉复杂，才能形成自始至终的经营战略，避免员工徘徊、摆动，避免企业失败。

       现在的企业竞争，早已脱离了“大鱼吃小鱼”的竞争模式，而慢慢变成了“快鱼吃慢鱼”。企业对外界变化的反应速度，决定了这个企业的生存与发展。不能否认的是，凡是简单的东西，反应必定快速、灵敏。所以说，企业必须学会把复杂的问题简单化。

       年被《时代周刊》评选为科技头奖的拍卖网——易趣（eBay）的总裁兼首席执行官梅格·惠特曼说：“易趣网之所以受到网友的狂热喜爱，简单是最主要的理由。面对问题，最重要的就是要善于把复杂简单化。”

       在网上拍卖东西？就连在现实生活中面对面地交易活动，都要经历各种复杂的手续，通过虚幻的网络，来完成复杂的交易过程，这其间的复杂程度简直令人难以想象。对此，惠特曼的解释是：“我只是将eBay规划为一个开放式的线上拍卖交易平台，eBay本身并不参与商品的寄送，所以根本不存在库存的问题。由于设计简单，网友们可以在毫无负担和压力的情况下，停留更长的时间，没有后顾之忧，没有心理压力，没有知识负担，用人人都会的简单方法，去解决复杂问题，这就是我们成功的秘诀。”

       无独有偶，世界知名企业宝洁公司，也是运用类似的秘诀，跻身于强者之列的。他们的秘诀是：从众多的意见中选取出事实，不遗余力地将其浓缩在一页纸上，才能把复杂的问题简化成简单的问题。

       宝洁公司的标语是：“一页备忘录”。总裁理查德·德普雷强烈地厌恶任何超过一页的备忘录。如果他收到一个冗长的备忘录，他会立即退回，并再附上一条命令：“把它简化成我所需要的东西！”如果备忘录过于复杂，他会在上面加上一句：“我不理解复杂的问题，我只理解简单明了的！”对此，他的解释是：“我工作的一部分就是教会他人如何把一个复杂的问题，简化为一系列简单的问题。只有如此，我们才可以更好地进行以下的工作。”

       在宝洁公司的计划统计微机网络（MIS）扩散和预测模型阶段，大量雇员之间无休止的较量，导致了解决问题过程中的“政治化”，进一步增加了不确定性因素。这个时候，一页备忘录解决了很大的问题。首先，一页备忘录使问题压缩到了只有少量需要讨论的程度，集中精力解决主要问题，使行动的效果大大增加；再者，一页备忘录使员工的头脑明朗化，其中的建议条目按序展开，简单易懂。

       如果习惯了简单的思维模式，学会了把复杂的问题简单化，再大的企业，也可以管理得轻松自如、游刃有余。

ISO9000质量管理体系与流程管理

       1 理论概述

       1.1 标杆管理法的定义:

       “标杆管理法是一种通过不断的识别、理解(学习与分析)在组织内外所采取的显著措施,以取得成果的过程。”。[1]?它基于这样一种假设:无论是哪个环节(包括采购、生产、销售与服务等),总有一些组织已达到了世界一流。“标杆管理是一种组织通过比较与分析与其它组织的信息,从而建立自己的商业知识体系,以改善决策质量与绩效的管理方法。”

       标杆管理法的实质是一种组织的学习过程,是一种组织的变革过程。它作为人类群体的学习过程除具有个体学习的通性外,还具有系统性、可复制性、遗传性以及持续性等一系列特征。

       其具体做法是“将组织自身的关键绩效行为与最强的竞争对手或那些在行业中领先的,最有名望的关键绩效行为作为基准进行评价与比较,分析这些企业的绩效形成原因,在此基础上建立企业可持续发展的关键绩效指标及绩效改进最优策略的程序与方法。”

       1.2 标杆管理法的分类:

       标杆管理法依据管理的侧重点不同,主要分为:流程标杆管理;绩效标杆管理;战略标杆管理。其中流程标杆管理的方法已较成熟。

       作为一种组织绩效牵引手段的标杆管理法又叫标杆基准法。它的实施是建立在一系列的标杆度量指标体系基础之上的。只有建立起一个重点突出,涵盖面广,内容具体的标杆度量指标体系,才能使企业沿可控的路径接近标杆对象。建立这种指标体系,有两种方法应用最为广泛:一种是与KPI(关键绩效考核指标)相结合所建立的指标体系;另一种是以BSC(平衡计分卡)为基础建立的标杆度量指标体系。

       2 标杆管理法对企业绩效改善的意义

       2.1 意义:

       在激烈而多变的市场环境下,任何企业要想生存下去都必须持续的学习,持续的变革。而标杆管理法为企业改善其绩效,提供了最为便捷的途径。标杆管理法实际上涵盖了企业向所有的先进组织学习,并将学习成果进行转化的过程。

       2.2 案例:

       1994年,联想公司处于起步阶段,在杨元庆先生的推动下,联想在其销售环节实施了标杆管理。通过废除公司的“直销体系”而代之以彻底的代理制等一系列流程再造的手段,成功复制了“惠普模式”,为其进一步的发展提供了有力的支持。

       上世纪50年代至70年代闻名于世的丰田公司的“精益管理”也是以美国的超市为标杆进行学习与变革的结果。

       2.3 轮转效应:标杆管理对企业绩效改善作用可通过下图来说明:

       图中显示出所有获得成功的企业都应明晰的一个简单道理:企业绩效的巨大改善依赖于不断的学习与持续的改进。通过寻找与认识企业自身与所选取对象在成功关键要素上的差异,采取切实措施尽力弥合这一差异,同时在这一过程中采取必要的监控与修正。这一过程的进行会给企业带来一系列的收益,即有形成就的积累,而这种积累又会使员工感受到标杆管理的作用,从而怀着更大的热情投入到新的标杆管理的进程中。进而不断牵引组织绩效的提升,这也就称为“轮转效应”。

       3 标杆管理法的基本框架

       3.1 标杆管理法的层次:

       标杆管理依照企业对其应用领域的不同,可分为四个层次,它们分别是:(1)流程再造层次;(2)绩效指标层次;(3)战略层次;(4)企业文化层次。[5]? 这四个层次既相互独立,又相互联系,相互影响,往往难以完全区分开来。

       流程再造是一种相对新颖、激进的提高绩效的方法。再造过程具有持久性。在该层次应用标杆管理法要求一切从头开始。它有一个暗含的假设,即不存在不能打破的条条框框。一切流程的再设计都建立在对在该环节上,行业内外较先进的组织的研究、学习、跟进的基础之上。

       例如,福特汽车公司采用了马自达公司的无凭证会计系统后,将应付帐款的户头数目减少了75%,即从500减至125,同时也减少了业务周期与单位交易的误差数。

       在绩效指标层次的标杆管理法是指应用KPI、平衡计分卡等多种方法建立绩效指标,利用标杆基准法确定绩效目标值,改进组织绩效这一层次的标杆管理可着眼于一下绩效中的一种或几种:(1)价值——通过产品或服务传递给顾客的价值;(2)缺陷——减少误差、瑕疵和浪费;(3)响应速度——加快响应速度或缩短业务周期;(4)生产率——更高的生产率或更有效的利用资源。

       标杆管理在战略层面的应用主要指通过对行业内外不同标杆对象的学习,改变与革新公司的战略愿景或改变达成与实现这些战略愿景的手段。

       标杆管理在文化层面的应用是整个四个层级上的最高层次,也是企业成功的应用标杆管理法牵引企业绩效改善的终极体现。它是指在全面认识本公司的基础上,详尽、深入的研究所选标杆对象的文化方面的各项成功关键要素以及企业文化的整合系统,找出两者之间的区别与差异。通过企业文化的软化、学习、固化、修正等不断循环的四个阶段,实现企业文化的优化与革新。从根本上讲,企业文化源于员工头脑中根深蒂固的各项基本假设,具有社会遗传性,受企业历史推演进程的影响较大,是不可照搬与复制的。但是,优秀的企业文化也是可以学习的。任何组织都可能而且有必要不断的优化自己的企业文化,推进文化的变革。

       3.2 标杆管理法的原则:标杆管理法是一套系统的,复杂的管理理念与方法,它的实施既有长期性又有反复性。因此必须遵守一些特定的原则:

       (1)要建立一个强有力的领导联盟。实施标杆管理的实质是要在企业中发起一场变革,而任何变革如果得不到企业中首脑的积极支持,就不可能获得成功。

       (2)要有紧迫感。一些较为成功的企业往往会满足于自己特有的竞争模式——战略、关系、流程与价值的与众不同的组合。而当企业所处的市场环境发生变化,这种特有模式反而会成为进一步发展的障碍。因此,企业必须有推行标杆管理法的紧迫感。

       (3)要有各种资源的支持。“巧妇难为无米之炊”。资源的支持对一整套管理理念的推行与实施至关重要。而资源既包括资金、设备与时间,也包括组织氛围与组织文化。

       (4)要有明确的项目重点。标杆管理中各种项目规划的范围既不可过大,也不可过小。例如,提高企业的国际竞争力这个项目就过于宽泛,在现实中根本无法执行;而建立外籍员工的档案管理则又过于琐细。构建不同国籍雇员的高效交流平台这一项目则显得较为适中。

       (5)对标杆对象的调查要做到详尽、可靠、准确。任何标杆管理的成功实施都是以掌握标杆对象全面、清晰的结构与信息为基础的。

       (6)要以结果为导向。多数的标杆管理法中,管理者所关注的是活动,而非结果。他们误以为只要实行了正确的行为,结果会自然显示出来。而实际上,活动与结果之间并无明确、必然的联系。因此,应该实行以结果为驱动的改进方案,它应关注的是将在几个月内实现具体的明显的企业绩效改善。

       (7)对标杆对象的选择范围要广,目标要高。高尔基说:“志当存高远”。标杆对象应该是行业内外在该项目环节中做到一流的组织。以这些组织为对象进行学习的难度较大,也往往会经历大量的失败。但同时也应看到,这种不断失败的过程,也往往是企业不断接近标杆对象的过程。

       (8)要认识到最优的组织并不一定是最佳的学习对象。这包括两个因素:首先,标杆管理项目的实施必须是系统的,而不能孤岛化。其次,企业现有的资源并未必能支付其效仿优秀企业的复杂做法。

       4 标杆管理的实施阶段与步骤

       摩托罗拉公司将标杆管理的流程分为五个阶段:(1)决定对什么进行标杆管理;(2)找到可作为标杆的公司;(3)收集数据;(4)分析数据,并把结果引入到行动计划中;(5)调整流程并循环。

       克里斯托弗?博根认为:“一个成功的标杆管理项目应包括:采纳阶段(Adopt);改造阶段(Adapt);提高阶段(Advance)”,即3A模式。

       作者认为,标杆管理项目的实施应分为以下四阶段:

       4.1 自我认知阶段:进行这一阶段时,应组建一个查找自身问题与可改进环节的评估小组。这一评估组的成员应包括组织的成员应包括组织的各方面人士:从组织的高层到一线员工,从内部经理到外部供应商与客户,都应尽可能广泛的参与到评估小组当中来,利用已建立的组织KPI体系或BSC体系,依次排查组织从文化到战略再到绩效目标、流程设计等方面的不足。提炼出需推行标杆管理的各种项目环节。在该环节中,发动企业内成员广泛积极的参与和准确的自我评估就成了关键的因素。

       人员构成方面要以组织内的成员为主,以咨询公司与外部人士为辅。因为只有内部人士才能清楚的知晓与把握组织的各种详细信息,并且便于分析与了解企业的各种问题所产生的原因。同时,设计由一定比例的咨询公司与外部人士所构成的评估小组又可避免“不识庐山真面目,只缘身在此山中”的缺陷。主要方法包括:问卷法、职位分析法、访谈法、观察法等。

       4.2 目标选定阶段。在此阶段中标杆对象选择的来源主要包括三种:(1)组织的内部,包括组织的领先部门,先进的流程与管理领域以及组织过去取得成功的经验;(2)本行业的优秀组织;(3)行业外可借鉴的优秀组织。

       标杆对象的信息获取渠道主要包括:(1)公开发表的报告,出版物等;(2)本公司与对方共同的客户与供应商;(3)公司工程技术人员的推测;(4)从其它处离职者或其它人员中可零星收集的消息;(5)还有一种被称为“逆向工程”的方法,即以顾客的身份对竞争对手的产品与服务进行监测与研究。例如,国内的汽车制造商比亚迪公司就曾购买过竞争对手之一的奔驰汽车公司的产品,通过拆卸分解来了解工艺流程,建立起了自己的标杆管理系统。

       标杆管理对象选取的原则包括:(1)标杆对象在财务、规模,特别是关键标杆管理项目上是否与本企业有可比性。也即并非要选最好的,而是要选最合适的,可学习的组织作为标杆对象;(2)标杆对象的信息是否容易获得。(3)对象选取范围要广泛。不仅应包括行业内的最优企业,也要包括在某些方面做得好,具有借鉴意义的组织;不仅应包括知名的大公司,也要包括一些独具特色的小公司。

       4.3 实施阶段。

       这一阶段的主要任务是:通过对比,建立一整套绩效改进目标与指标体系,通过科学严谨的绩效管理,逐步缩小与标杆对象在特定项目上的差距。

       该阶段的要点有:

       (1)要建立一个愿景规划,并使全体员工相信,通过严格执行标杆管理计划,公司能够实现这一愿景。

       (2)要有系统的计划与夺取短期的胜利。实施标杆管理法是一个长期的过程,需要时间。但如果不注意实现一些短期的目标并为此而庆祝的话,对标杆管理法推行的努力就会面临缺乏动力的危险。

       (3)要成立一个标杆管理领导团队。该团队必须以一线员工与直线经理为主,同时必须包括企业的高层。最大限度的调动企业全体员工参与的热情。

       (4)建立一个能对标杆管理过程中的所有问题进行随时的渠道畅通的沟通的平台。

       4.4 实时监控与修正阶段。

       标杆管理是一个长期的不断循环的过程。从这个意义上讲,该阶段既是对上一阶段企业绩效达成情况的控制、推动与修正,同时又是下一阶段标杆管理计划推行的基础。之所以要进行实时监控与修正,是因为:(1)现实条件中有许多难以预料的因素会影响到标杆管理法的推行与目标的实现;(2)企业所处的环境是动态的,标杆对象也是不断变化的,因此就必须随时准备修正标杆管理体系,以适应环境变化。

       5 其它需要注意的问题

       (1)标杆管理是一个循环的过程,是一个动态的过程。这就要求企业必须时刻关注标杆对象的发展变化,作出紧密跟进或放弃跟进的决策。

       (2)企业在推行标杆管理法的过程中,要密切关注所处行业市场情况的变化。切不可对标杆对象“我的眼里只有你”,只顾跟随而忘记了市场环境的变化。

       (3)处理好“深研一科”与“博采众长”之间的平衡。“深研一科”指企业只选定一个组织作为标杆对象,这可以使企业全面、系统的学习,有利于把握本质,掌握精髓。但同时也易于陷入“永远是第二个吃螃蟹的人”的困境;相反,若企业广泛的选取对象学习,有利于吸收各方面的优势,实现跨越式发展。但往往会出现所学来的各模块不能融合,甚至相互冲突的局面。

       (4)处理好标杆对象的文化与本企业文化之间的平衡。任何变革,那怕只是一条生产线的流程重组,都会给企业文化带来一定程度的冲击。因此在企业引入标杆管理法之前,公司高层应对本企业与标杆对象在文化上的差异有全面的认识与把握。对不一致的地方,高层应决定怎样对本企业的文化进行合理的扬弃。并尽可能的预见到可能发生的文化冲突。

       以上是对标杆管理法的粗浅评述。标杆管理法经众多的企业实践证明,确实对企业绩效有大幅度的牵引作用。其基本理念也较为简单,但作为一整套系统的复杂的管理体系,企业要真正的推行、应用、直至发挥功效却并不容易,是一项复杂的系统工程。

一汽轿车去年净利大滑坡，旗下一汽马自达暴跌82%

        ISO9000质量管理体系与流程管理

       　企业在建立现代企业制度过程中，通过ISO9000质量管理体系认证及持续有效运行，有利于不断规范企业管理。ISO9000质量管理体系控制程序文件体现业务流程处理的思想，而业务流程管理关注企业内部关键流程或核心流程，通过一系列的增值活动，可以促进企业提高流程效率及企业绩效，优化和提升企业管理。下面是我为大家带来的ISO9000质量管理体系与流程管理的知识，欢迎阅读。

        1.ISO9000与BPM关系

       　(1)ISO9000与BPM关系。ISO9000的文件结构包括：质量手册、程序文件、质量记录等，其中，程序文件对业务流程操作有严格的规定。流程管理在业务流程描述阶段可以把ISO9000的程序文件作为重要的参考信息，与通过现场访谈，调查问卷等方式，了解企业现状及业务流程运作。对于已经进行ISO9000质量管理体系认证的企业，不但有整套业务流程图，而且几乎每一位员工都会绘制业务流程图，对业务流程进行描述的能力比较强，极大方便企业流程管理。

       　(2)ISO9000与BPM的区别。ISO9000重在“规范”。企业运营中存在的活动见的等待、活动的重复、内部往返搬运、反复审核、手工匹配来自不同部门的多种表单等做法，按照“做了的一定要写，写了的一定要做”的原则，在ISO9000中仍然可以被“规范”下来，只要不对产品质量产生影响及危害，都可以在ISO9000中“做”与“写”，将业务流程落实下去。

       　而BPM重在“提升”。所以企业组织的最终目的应该是以某种服务方式为顾客“增加价值”，通过关注企业现有的关键和核心流程，从“计划、部门、岗位、制度、绩效、报表、IT”七个方面运作或者优化流程，进而消除非增值活动和调整核心增值活动。通过对流程中的非增值活动(“环节”)进行清除(Eliminate)、简化(Simplify)、整合(Automate)，即“ESIA”来系统改造现有流程及提高流程效率，使得流程更加合理与容易操作。

        2.BPM是推动ISO9000持续改进的动力

       　ISO9000族标准在ISO9000、ISO9001和ISO9004等三个核心标准组成。ISO9001标准时组织建立质量管理体系的要求标准。ISO9004是组织进行持续改进的指南标准。在实际工作中，由于ISO9000认证的依据是ISO9001，而不包括ISO9004，所以大部分组织仅仅满足于达到ISO9001标准要求，即实施ISO9001标准组织数量远远超过使用ISO9004标准的数量，即要求标准而不是指南标准在企业中起主导作用，而不追求整体业绩的改进，都是未能全面理解ISO9000族标准的反映。所以说，ISO9000在组织的质量工作中只是基础性作用，仅仅为组织架设了一个基础质量管理平台。

       　ISO9000质量管理体系反映了企业质量活动的持续发展，是企业管理得客观要求。流程管理从对现状流程进行描述开始，发现问题点，找到改进的目标流程，为企业业务流程的持续改进给出了方向和手段，它同时关注如何通过岗位职责的合理设置、绩效考核指标的切实应用、管理制度的不断规范来保证目标业务流程的真正实现。ISO9000需要持续改进，不断增强顾客满意程度，但更需要流程管理、其他许多管理理论实践的推动，才能为租住带来一个垂直的质量管理体系。

       　企业发展需要多种管理理论的综合实践，在组织实施ISO9001标准，而未使用ISO9004指南标准时，流程管理是组织确保质量体系得到持续改进和规范的一种管理理论和方法，流程管理和其他管理理论在本质上是不矛盾的，流程管理与ISO9000质量管理体系的结合，有利于不断提升和规范企业管理，增强企业综合竞争力。

        3.从案例看BPM和ISO9000体系的结合

       　第一个案例是福特汽车重建应付款流程。美国三大汽车巨头之一的福特汽车公司位于北美的预付款部门，雇佣员工500余人，负责审核并签发供应商供货账单的应付款项。但日本马自达汽车公司应付账款工作的只有5个员工。5：500，这个悬殊的比例让福特公司的决策层再也无法泰然处之了。福特公司传统流程为：①采购部门向供货商发出订单，并将订单的福硬件送往应付款部门;②供货商发货，验收部门收检，并将验收报告送到应付款部门;③供货商将产品发票送至应付款部门，“订单”、“验收报告”以及“发票”三者一致时，应付款部门才能付款，实际上盖部门的大部分时间往往都花在处理三者的不吻合上，从而造成人员、资金和时间的浪费。应付款本身不是一个流程，但采购却是一个业务流程。公司对采购进行流程重组，福特公司重组后的新流程为：①采购部门发出订单，同事将订单内容输入连接数据库;②供货商发货，验收部门喝茶来货是否与数据库中的内容相符，如果吻合就收货，并在终端上按键通知数据库，计算机会自动按时付款。福特公司应付款流程重组，不但带来了公司ISO9000质量管理体系的持续改进和规范有效运作，而且给公司带来了其他效果：

       　(1)以往应付款部门需要在订单、验收报告和发票中核查14项内容，而如今只需要三项——零件名称、数量和供货商代码;

       　(2)现应付账款部门只有125人，节俭了75%的人力资源;

       　(3)福特公司大胆挑战硬度款旧原则“当收到发票时，就付款”，而其应付款新原则是“当收到货时，就付款”，采用的是“无发票”制度，简化了物料管理工作环节，大大提高了应付款流程工作效率，并使得财务信息更加准确。

       　第二个案例是“一卡在手，走遍油城”：大庆油田加油站业务流程再造。大庆油田有限责任公司储运销售分公司于1994年已经通过了ISO9002质量体系认证，对加油站业务过程管理制定了控制程序、作业文件等。储运销售公司所属的加油站是整合了绝大多数油田单位的自主加油站，在实施IC卡加油之前传统的作业流程是：汽车驾驶员根据月定油量领取加油本、进加油站开具加油票、加油站人员核验加油票、手动控制加油。从这一作业流程可以看出，汽车驾驶员从开局加油票到加油站人员核验加油票为串行手工操作，为非增值环节。加油站加油高峰时期，汽车常排长龙，时滞较长，用户抱怨，工人劳动强度大。

       　针对这一流程性弊端，储运销售分公司进行了加油站作业流程再造。这一作业流程再造是讲开具加油票及核验加油票这两个非增值环节被清除，与1998年投入使用IC卡网络自动加油系统，加油站由串行手工操作到并行自动加油，加油站加油时滞较短，汽车驾驶员到“加油”这个环节由原来的'几分钟缩短到几秒钟，大大提高了加油工校。

       　储运销售分公司1999年已经20个加油站联网加油，经过几年的扩充改造，现在IC卡发行量已经达到7万余张，年加油量已经达到15万吨，37座联网加油站遍布大庆市区，是国内一次性加油站联网做多，卡发行量最大的IC卡网络自动加油系统。

       　2002年对原系统进行了税控改造和部分设备升级，使整个系统内的油机都成为了IC卡税控一体化加油机，大大提高了系统的稳定性和可靠性。用户可持IC卡到任意一座联网加油站加油，实现“一卡在手，走偏油城”。该系统具有加油方便快捷、结算准确、查询方便、计量精度高、降低人工的劳动强度、提高了加油站的高峰时期的加油能力。

       　储运销售分公司对所属加油站的IC卡加油过程控制程序进行了规范，顺利的通过了ISO9000质量体系的复审。优化的加油过程流程管理及规范的质量体系有效运作，使分公司成品油销售在大庆所有加油站的业绩名列榜首，并不断开拓国内其他成品油销售市场，提升了储运销售分公司市场竞争力。

        4.结束语

       　流程管理与ISO9000无论经营观念还是管理体系，还是管理决策上，二者都不矛盾。对于具体的企业，如何在二者中做出选择，“鱼和熊掌兼得”呢?首先应该看到组织去的ISO9000认证是一种趋势，但是通过ISO9000认证只能证明组织已经具备保证本组织生产或提供服务达到了国际基本标准的能力，但能否长期保持下去，还需要组织采用一些有效的管理理论和方法，可以说是二者互相补充的。因此，对于企业来说，应依据ISO9000标准建立管理体系，加强组织质量管理，取得认证，进而实施流程管理，不断推进和加强质量管理，如此，才能在日趋激烈的市场竞争中做到游刃有余，不断规范与提升企业管理，有利于企业质量管理体系构成“垂直发展”的愿景

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众泰汽车品牌怎么样

       近日，一汽轿车(000800.SZ)发布2019年全年财报，数据显示，去年一汽轿车总营收为276.64亿元，同比增加8.38%；净利润（归属于上市公司股东的净利润）为5277万元，同比下滑74.05%。

       目前，国内多家车企相继披露了2019年年报，净利下滑当属常态，这和去年国内车市整体下行有关。不过，一汽轿车在营收上涨的同时，净利却遭腰斩，超过7成的净利下滑数据也颇为尴尬。

       同时，一汽轿车2019年非经常性损益达到3.51亿元，该数字为历年最高，扣除该项数据后后归母净利润为-2.99亿。

       一汽轿车去年营收虽然跑赢大市有所上涨，不过其整车毛利率也下滑了3.96个百分点，至16.18%。

       此外，财报还披露，由于本年度整车销量减少，一汽马自达2019年度净利润较上年同期减少82.01%。

       事实上，一汽轿车的营收主要由一汽奔腾和一汽马自达构成，在合资品牌净利大幅下跌的同时，其自主品牌却有着不错成绩，财报表示，去年一汽奔腾销售超过12万辆，同比上涨达30％，相关数据显示，上一年度一汽奔腾卖出8.86万辆。

       3月31日，我们就净利下滑以及公司发展等问题致电一汽轿车董秘办公室，截止发稿前，未获回复。

       在股价方面，截止今日收盘，一汽轿车报收8.72元/股，较昨日下跌0.57％，总市值141.92亿元。

       总营收上涨?净利润大跌

       在去年车市一片“哀嚎”的境地下，一汽轿车总营收逆势上涨。

       数据显示，2019年一汽轿车实现整车销量21.78万辆，同比增长3.11%。其中一汽奔腾品牌全年销量超过12万辆，一汽马自达品牌全年累计销量近10万辆。同时，去年一汽轿车总营收为276.64亿元，同比增加8.38%。

       从各地区的营收占比来看，东北、华东、华北三个区域位列前三，分别占比26.10%、23.93%、16.15%，市场份额总计超过六成，不过东北地区的营收相较于上一年度大幅上涨了34.29%。

       在整车营收上，去年一汽轿车实现2.72%的增长率至224.46亿元，不过其整车毛利率也下滑了3.96个百分点，至16.18%。

       一汽轿车整车毛利率下降或与成本上涨有关，去年一汽轿车整车营业成本上涨了7.81%至188.14亿元。

       与此同时，公司整车库存量也大幅上涨254.17%至33710辆，上一年同期为9518辆。对此，一汽轿车在财报中解释称，库存量增加主要为公司根据实际情况需周转的存量增加。

       在研发投入上，一汽轿车上涨了50.66%至10.74亿元。目前，公司拥有800余名技术骨干组成的开发团队、50类研发软件、300余套硬件设备，取得研发专利400多项。

       不过，在营收上涨的同时，一汽轿车的净利润却遭腰斩，下滑超过74.05%，仅为5277万元。在2015年，一汽轿车同样录得5294万元的净利润，可谓“一朝回到解放前”。

       对于财报中净利大跌等多项数据下滑，一汽轿车对此解释称，2019年，公司受国内乘用车市场下滑、国五和国六切换、贵金属市场价格上涨、日元汇率上升及公司新老车型交替等影响使产品毛利率等财务指标减少；加之新品研发费用及计提的资产减值增加和确认的投资收益减少等，综合因素导致公司各项经营指标出现不同程度的下降。

       从资产负债来看，一汽轿车的短期偿债压力也不小。财报显示，去年公司流动负债合计108.60亿元，应付账款为69.63亿元。

       在流动资产方面，一汽轿车应收账款为13.19亿元，应收款项融资为23.83亿元。同时，其货币资金余额也增长6.83%至18.52亿元，流动资产总计99.50亿元。

       合资品牌创收乏力

       一汽轿车的财报数据虽然并不亮眼，但其自主品牌在车市困境中却逆势上涨。

       近几年，诸如长城、长安、吉利等自主品牌逐渐抢占国内汽车消费市场，并在中低端市场确立了一定的优势地位。

       同为自主品牌的一汽轿车也在积极布局。数据显示，去年一汽奔腾销售超过12万辆，同比上涨达30％。

       目前，一汽奔腾在售共计9款车型，包括B30、B70、B90等轿车车型和T33、T77、T99、X40等SUV车型。据了解，自2006年成立以来，一汽奔腾客户保有量已突破120余万辆。

       “一汽集团的改革使得旗下各板块业务有了长足发展，再加上一汽作为国企，叠加了不少优惠政策，一汽奔腾应能做好的。”资深汽车分析师贾新光向我们表示。

       与自主品牌的表现相反，合资品牌一汽马自达却陷入净利暴跌的困境。

       财报显示，去年一汽马自达品牌累计销量近10万辆，净利润较上年同期减少82.01%。一汽轿车对此解释称是由于本年度整车销量减少所致。

       事实上，合资品牌一直是国内众多车企的“利润奶牛”，同为一汽集团旗下的合资品牌，一汽丰田和一汽大众都在去年为集团营收作出了重要贡献。

       数据显示，一汽大众在去年共售出约212万辆新车，同比增幅3.8%，成为国内首家跨入年销量210万辆的车企；一汽丰田去年全年销量也达到73万辆。除此之外，上汽大众、广汽丰田等合资品牌在去年也有不错的销量成绩。

       如今，国内汽车消费正处在疫情后期的回暖阶段，一汽轿车在今年同样面临重大考验，除了应对前期的疫情冲击外，如何延续自主品牌良好势头，同时突破合资品牌经营困境，一汽轿车还需假以时日持续破局。

       本文来源于汽车之家车家号作者，不代表汽车之家的观点立场。

保险公司人员竞聘演讲稿

       “*ST众泰再次发布公司关于重组的风险提示公告”。7月15日晚上，一个做汽车股的朋友给我发了这条信息。

       从6月中旬开始，17日、24日到7月1日、8日、15日，众泰会每隔一周发布一次这样的预警公告。随着k线的大起大落，论坛、股票吧里充斥着各种论调、期待、绝望、奇思妙想——“妖股”不算，妖风却吹起来了。

       如果说6月26日长城汽车新基地落户江西上饶经济技术开发区只是一个隐藏的线索，毕竟很多人不知道这是汉腾汽车二期工厂的接管(不参与重组)，那么6月30日众泰发布的《公司关于全资一级子公司被法院破产清算的公告》就是一个明确的“利空消息”，永康众泰破产清算意味着众泰没有翻身的机会。

       只是股票吧还在叫嚣“杜畿收购”、“特斯拉接手”、“打击空头”。那些逃跑的人，尽管逃跑了，却还在守口如瓶。

       山寨，自私，内斗当恶之花凋零，留给汽车行业的是一个黑暗的模式。

       “不要等泰斯拉和杜畿”

       对于即将破产的车企，国内往往有一种神奇的预期:新东家会接手，会重组，甚至会复活。力帆找到了枫叶，北汽印相重组为瑞祥，于是在永康众泰即将破产清算的背景下，这种期待也被投射到了众泰身上。

       “有人要接手吗？”

       “传言是特斯拉。”

       这种说法来自一位前众泰工程师，理由是“特斯拉缺乏产能，众泰基地过剩”，就像马斯克宣布“正在考虑收购一家燃油车公司”一样。众泰总部前员工“潜在投资人来自上海”的说法似乎是一种印证。

       5、6月份，“流口水杭州”的论坛里又出现了一种说法:“吉利和百度合资成立的杜畿汽车收购众泰汽车。它的总部会建在滨江、世纪城还是大江东？据说下个月官方会宣布收购众泰。”

       一时间，关于“众泰能否复兴”的争论在投资人和粉丝中掀起波澜。事实上，如果仔细分析这两家涉案公司，收购众泰的可能性不大。

       特斯拉是个喜欢四处游荡的角色。在国内项目落户上海之前，就与国内多个城市洽谈合作的可能性。但是，收购燃油车企业的字眼并不明确，无论是国内还是国外都是如此。从戴姆勒和大众到马自达和比亚迪，它们都卷入了丑闻。至于“口水杭州”论坛里的说法，就更不真实了。既然杜畿汽车落户上海，如何考虑总部建在滨江、世纪城还是大江东？

       现在众泰2019年亏损112亿，2020年亏损108亿，两年烧了230亿，净资产-44亿。对于特斯拉和杜畿来说，燃油车的产能不能直接使用，只有“土地和外壳才能值点钱”。但是，在土地和资质都不稀缺的背景下，谁愿意接手这44亿元的窟窿？

       恢复众泰之死，以及投机取巧的R&D和设计，显然是一个广泛的共识。其实还有很多其他不亚于“山寨”的因素，进一步阻碍了“白衣骑士”拯救身患绝症的众泰。

       相对于众所周知的“设计山寨”，乱七八糟的渠道是很多人看不到、刺在众泰背后的一把刀。一位2016年代理众泰的经销商向媒体透露，“众泰自取灭亡，与经销商二网打尽”。

       据悉，众泰为二网网点提供超低代理价格，是因为有意与经销商直接抢夺二网网点。原众泰车型的客户属于价格敏感人群，导致原二网网点的上游经销商直接“断流”。对于众泰而言，虽然“甩卖”可以在一段时间内通过价格控制二网，当大量原4S经销商纷纷倒闭，原二网网点转型为4S，但由于缺乏硬件、服务能力和OEM支持，车辆被压后只能低价出售。

       为什么业界能看到众泰后期拼命强调自己的研发和设计，但品牌档次始终上不去？并不是刘会军等工程师或设计师不真的努力，而是众泰本身在价格策略和渠道战术上始终没有走出“短视”和“难以逃脱”的怪圈。就像“争二网”的行为，众泰确实压倒了经销商集团，但售后没有支持，市场价格混乱，后患无穷。

       众泰在资金运用上的痼疾，也意味着接盘者面临更大的风险。如前所述，2019年亏损112亿元，2020年亏损108亿元，2020年末净资产-44亿元。钱都去哪了？

       “前几年上市的时候，如果不拿钱在众泰小镇投资这个项目，现在就不会这样了。(数百亿巨亏)很大一部分原因是钱去了中泰小镇项目。”原来众泰的故事和华晨的一样，都有黑色幽默。都是转身投资房地产，结果都是巨款，巨亏。

       撕“两个众泰”

       而消费者对众泰的印象，很可能“山寨之王”是最鲜明的标签。从模仿丰田大众奥迪的2008、T600到宝石泰，“卷尺部”的称号早已响彻业界。

       但是，作为一个拥有数千员工的大企业，其形象绝不会只有一面。

       与众泰基层员工和R&D部门打过交道的人，往往会给这群背“山寨黑锅”的人一个颇为意外的评价——接地气，靠谱。

       无论是早前奇瑞A3的掌门人刘会军，还是后来从BAIC跳槽过来、履新90天的铁牛战略顾问，都给予了众泰基层员工很高的评价。2019年，他去众泰研究院调研，居然给了R&D一个“靠谱”的评价。

       平心而论，众泰缺乏核心技术，品控存在短板是不争的事实，在消费升级的进化轨迹下，已经不符合市场需求。但是，缺乏积极的平台、积极的动力、积极的设计，就是缺乏高层的整体掌控。每张图纸的测绘和底层人员拧紧每颗螺栓就是另一回事了。

       有众泰内部人士直接将矛头对准了众泰控股人——英任剑家族，包括徐媚儿、金哲勇等铁牛/众泰高层，都属于家族范畴。“英嘉没有好好考虑造车，只是为了盈利”，该人士气愤地说。“如果事情做完了，员工拿到了工资，他想做什么就做什么。问题是车造不好，工人生计没了。"

       甚至员工内部都有一种说法，这几年应家几百亿，去年拖欠的工资也不发，就是为了让上市公司买他们的资产。

       众泰的账面数字确实可疑。2020年一季度报告期末，众泰汽车流动资产121.43亿元，流动负债121.75亿元，短期借款48.9亿元，应付票据14.32亿元，应付账款37.84亿元，其现金及等价物余额仅17.72亿元。

       但考虑到众泰2016-2018年扣非净利润分别达到12.33亿元、11.36亿元和8亿元，资金的突然短缺很难解释。难怪众泰员工和部分经销商坚持认为，应家会把资金转到铁牛去炒房地产，变成私产。

       2021年发布2020年全财报时，整个行业再次震惊——亏损108亿元，数百亿美元的巨亏，在中国汽车史上前所未有。到2020年底，众泰的净资产为-44亿元，已经资不抵债。

       不出意外，众泰管理层很快澄清现金流困难是因为融资环境恶化。然而，这些年积攒的真金白银去了哪里？更重要的是，2019年，在政府的主导下，众泰筹集了30亿元作为救命钱，优先支付拖欠供应商货款和员工工资，基地开始复产。

       更难以解释的是，众泰巨额资金去向不明，实际成效却微乎其微——事实上，只有上一篇文章中的“众泰小镇”和通过铁牛退出才是真正的答案。

       2016年，众泰规划的R&D大厦一直无果，30亿保命钱据说是为了推动基地复产，上新车。用内部员工的话说，“我们一直在搪塞说我们的试制车下线了，其实什么都没有”。

       作为众泰汽车的大股东，铁牛集团有限公司也处境不妙。根据企业搜索APP的数据，它有175个自身风险和1548个关联风险。该公司董事长应任剑也因公司未履行法定义务，在2019年至2020年期间三次被限制高消费。

       供应商拖欠了备件的货款，然后开始断供。明知道不能恢复生产，让经销商先赚钱，众泰被一堆经销商视为欺诈。

       最致命的是，两个众泰的已经到了极致。2019年，众泰高管呼吁员工(主要是高收入管理层和中层)捐款拯救公司。结果不仅复产、推新车无人问津，所有员工工资一次次拖欠，让觉得上当的员工和管理人员打出横幅要求任剑还钱。

       当家庭有了清算的倾向，这些员工、供应商、经销商害怕他们应该拿回的钱变得更加遥远。

       2019年，英任剑一家没有出现在全国和浙江富豪榜上，但他们并不是众泰这场闹剧的真正输家。那些评价可靠的众泰员工是。

       深色模板

       中国的汽车正在经历一场大洗牌。这一波，我们三年前就预料到的，现在正好应验了。

       谁会倒下？缺乏诚意和实力的弱势车企。众泰是最典型的“黑典型”之一:R&D缺乏积极性和自主性，盲目模仿；逐利的眼神，同室操戈；营销之剑在斜，竭泽而渔；整个体制未能树立正确健康的导向，在饮鸩止渴的道路上狂奔。

       淘汰赛已经开始了。

       回顾近年来自主车企全阵营的评价，“差异化”应该是最重要的关键词之一。自然，合资车企也在分化。比如击败上汽大众登顶的一汽大众，退出的长安标致雪铁龙和长安铃木，命运相同。

       当预测需要量化数字支撑时，我们习惯用表格来猜测。汽车是追求规模的制造业分支。就工业常识而言，一个非“小众豪华品牌”的车企，如果不能做到年销量10万辆以上，长期来看很难有生存保障；一般今年上半年贡献全年销量的45%左右，考虑到疫情有一定影响，基本上今年上半年3.5万辆可以算是及格线分水岭。

       以2021年上半年乘用车企业销量排名为分析对象，共统计了93家车企，刚刚迈入3.5万辆门槛的一汽奔腾排名第33位。那么，剩下的60家车企中，除了小鹏、正在崛起的新能源车企Ideality(小鹏的另一部分销量计入贴牌海马)、销售高端MPV的福建奔驰，还有50多家车企未能跨过那条警戒线。

       2021年上半年销量排名，因为知识产权没有给出完整的榜单

       或许是“众泰魔咒”的巧合。从第71名开始，汉腾半年销量跌破1000辆。众泰、华泰为首的14家车企销量完全为零。先不说李书福和肖勇预言的“最后只会有5-10家车企”。至少有一半以上的车企濒临悬崖，这并不为过。

       在工信部备案的汽车生产企业名称中，2015年的数量为171家。虽然统计方法和乘用车联合会有差异，但双环、美亚、黄海等名字的淡出，也意味着新生力量完成加入名单后，乘用车名字总数开始萎缩。华泰、猎豹、众泰等。已经上了死亡名单，而力帆已经被吉利枫叶重组，名存实亡。2018-2021年，大量新能源车企的出现，阻止了乘用车榜单的大幅减少。但一旦这些车企开始走双环乃至众泰的老路，最终“方舟席位”总数也不会太多。

       无论是困境企业引入白衣骑士、金主，还是新能源车企的又一次野蛮生长，都无法阻止“众泰的黄昏”一次次上演。最终，夜幕降临在那个曾经美丽、狡猾、灵活的企业身上。

       当众泰们相继死亡的时候，整个行业实际上被清理干净了。只有进化的痛苦落在个人身上，中国汽车的格局如何才能把血淋淋的代价降到最低？经过这一波燃油车企的倒闭潮，恐怕该轮到新能源车企好好思考了。

       百万购车补贴

        保险公司人员竞聘演讲稿4篇

       　演讲稿以发表意见，表达观点为主，是为演讲而事先准备好的文稿。在我们平凡的日常里，越来越多人会去使用演讲稿，那么问题来了，到底应如何写一份恰当的演讲稿呢？下面是我为大家收集的保险公司人员竞聘演讲稿，供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。

       

保险公司人员竞聘演讲稿1

        尊敬的各位领导评委：

       　大家好！非常荣幸能够有机会站在这里参加我们保险公司的竞聘演讲，也谢谢大家对我的鼓励和支持，我一定不会让大家失望。对于一名对保险行业充满热爱和无比忠诚的员工来说，我愿意接受领导和同事对我的检阅和挑选。此时此刻，我站在竞聘的演讲台上是既激动又紧张，无论结果如何，今天的检验都会有利于我个人各方面素质的提高。今天我竞聘的岗位是保险公司理赔中心人员。

       　我叫XXX，20xx年学校法律专业毕业。毕业一段时间后加入保险公司，先后3次被评为先进个人，除了干好本职工作外，期间还参加了大学法律本科学习，因而，可以说技术和业务与我形影相伴。我没有过人的聪明才智，也没有大起大落的坎坷经历，更没有轰轰烈烈的豪迈事迹，我有的只是一种埋头苦干、坚持不懈的精神。

       　几年来，虽说查勘定损只是一两件小事，且时过三四年遥，境迁五六里远，特别是七八月间的盛夏季节，九十点钟的戌亥时分，加上至少十多天阴雨天气，案件每天高达二十多件，压在理赔组仅有的几人身上，然着实让人惊奇不已，使人感触良深。如今对于一位有强烈责任感的职工来说，我参加今天的竞选，是不需要理由的，不参加才需要理由!

       　我今天竞聘的岗位是理赔中心理赔中心人员，我竞聘的优势有以下六方面：

       　一、熟悉理赔流程。我当过理算员、车险、非车险查勘定损员、核损员，无论在什么样的岗位上，我都不甘平庸，敢为人先。六年的理赔工作使我对于理赔中各个岗位非常熟悉，这有利于指导各岗位工作的顺利开展。

       　二、良好的沟通和协调能力。通过做查勘定损工作，我接触到各种不同的客户和单位，处理过很多疑难问题，锻炼了我的沟通和协调能力，面对同一工作领域，这些沟通和协调能力，会使我能够更好的辅助分管经理开展理赔工作。将公司经理室下达理赔中心的各项指标进行层层分解，把年计划分解成月计划，月月盘点、月月落实，有效的保证了对计划落实情况及时的进行监控和调整。

       　三、具有认真负责态度。谁没有调查就没有发言权，九月，保险公司理赔VIP小组正式成立以来，我着重从事核损工作（兼顾查勘定损），加大“打假、防骗、反保险欺诈”工作力度，取得了一定成效。截至12月底，共核减案件25件，为公司避免经济损失三万多元，切实做到了不惜赔、不滥赔，有效地维护了公司的权益，同时对居心不良者也起到了警示的作用。

       　四、服务意识和自律能力。面对逐年增加的4s店数量和客户无止境要求所带来的压力，本人始终保持衣着整洁、言语文明、不卑不亢、耐心细致、服务高效，以崭新的面貌应对客户，杜绝吃、拿、卡、要等有损公司形象利益的行为。

       　五、较强的学习能力。我在完成日常工作后积极参加各类培训、岗位技能考核及业务知识交流活动，认真学习保险条款，熟读保险法等相关法律，更好掌握保险公估知识、理赔业务技巧，切实提高了本人的业务技能和工作水平。

       　六、对人保事业有着血浓于水般的感情。六年光阴逝者如斯夫！不舍昼夜。可以说我的青春，我的苦乐，我的荣辱，都与人保二字息息相关，我以我是人保一员而感到自豪和骄傲，我愿为人保事业的发展，无私奉献我的一切，渴望在更大的空间里，施展才能，为人保事业的大厦添砖加瓦。

       　以上所述情况，是我竞聘理赔中心人员的优势条件，假如我有幸竞聘上岗，这些优势条件将有助于我很快进入角色。我深知，理赔中心的工作不是轻而易举就能做好，必须全力以赴，理清思路，找准工作的切入点和着力点。如果我这次能够竞聘成功，我会认真做好以下几方面的工作，真正当好分管经理的助手和参谋：

       　我会以一个合格的理赔中心人员来严格要求自己，抓好理赔中心的基础工作，全面提高理赔质量和理赔管理水平。在工作中，我和我的团队要进一步加强车险查勘、定损、报价、核赔、医疗审核等关键环节的工作，做到有目标、有措施、有激励，不断提高保险理赔质量与效率。因此，我们要切实做到：

       　1、查勘定损岗接到客服电话调度后5分钟内回复率力争达到100，现场到位率力争达到100，理算岗件数结案率力争达到85%。

       　2、控制好车损险定损质量，确保车险赔付率明显下降。因此我们要提高xxxx现场查勘率，挤压车损险赔案中的水分，切实有效地实施定损复查和核损，加强对查勘、定损工作的监督和把关。

       　3、加强理赔队伍建设，严格执行纪律，全面细心接报案，及时出现场，准确报价，热情服务，合理理算赔付。进一步完善案件快速理赔办法，在坚持主动、迅速、准确、合理的原则下，保证案件处理的简化、便捷、快速。

       　4、建立健全维修、救援、配件为主的服务网络，本着互利互惠、控制风险的原则，考核签定合作协议的汽车修理合作单位。

       　5、出台拒赔案件奖励办法，调动员工工作积极性，进一步降低赔付率，增大利润空间。

       　6、抽调专业组进行非车险查勘和疑难案件的调查。积极防范保险欺诈，做好疑难赔案调查处理工作。

       　7、加强伤人案件赔偿的审核。

       　8、规范未决赔案管理，严格执行总公司未决赔案管理的各项规定，规范未决赔案的处理原则和操作流程，提高未决赔案的估损准确性，尽量杜绝未决赔案零估损情况的发生。

       　9、加强内部信息反馈。理赔环节中发现的问题要及时向承保部反馈，以促进公司承保风险控制，监督承保制度的执行，从源头上遏制赔付率的上升势头，协调好业务发展和理赔管控的关系。

       　10、积极做好防灾防损工作。在分管领导的负责下，理赔中心门主动与各业务部门联系，及时拟订了重大客户防灾防损工作预案、夏季防汛安全检查办法、冬季防火防爆安全检查办法，始终做到提前把握，提前介入，积极会同相关业务部门对预案执行情况进行检查落实，对可能出现的问题及时采取措施，以减少损失，增强防范风险的能力。

       　最后，认清理赔中心在公司所有部门工作中所处的位置，完善并修定理赔中心的工作目标，提高工作水平，提高运行效率，提高服务质量；强化服务意识，改善服务条件，提高服务层次。

       　通过六年来的努力，本人的工作成绩得到了公司领导的认可，理赔服务赢得了客户的信赖。但还是并存着许多不足之处：如专业知识基础不扎实，人情案子黑不下脸，处理保险拒赔案件欠缺方式、方法等等，因此，在工作中，要进一步加强学习车险查勘、定损、核损基础知识，切实有效地实施定损复查和核损，加强对查勘、定损工作的监督和把关。

       　公司改革是大势所趋，竞争在我们的日常生活中也是随处可见。最后我还是要感谢领导和同事给我的鼓励，是你们的支持使我有勇气站在这里。孔子曾言：不患无位，患所以立，不管今天的竞聘结果如何，我都会在自己的岗位上在工作中一如既往的奉献自己对保险的热情。

       　谢谢大家！

保险公司人员竞聘演讲稿2

        尊敬的各位领导、各位同事：

       　你们好！我曾在座右铭中这样写到：我不能选择出生的时代，但可以用生命的灿烂为时代增光添彩；我不能决定生命的长度，但可以用加倍的奉献拓展生命的宽度。此刻，我怀着这份对人生价值感悟的执着与信念，带着对农行事业的梦想与追求，走上这个舞台，接受大家的评判和组织的挑选。在此，我愿敞开心扉，对大家说说我要竞争某某业务部经理这个岗位的理由，能挑起这付重担的原因以及干好这份工作的思路。这个岗位，不仅仅是一种权利，更是一份沉甸甸的责任。我参与竞争的自信，来源于对部门工作的驾驭力、锐意进取的创新力和以德服人的凝聚力。

       　我竞聘的理由及优势是：

       　1、有长时间的基层工作实践，丰富的社会阅历，从事岗位多，业务知识比较全面。对于这点，通过我上面的简单介绍，相信各位评委一定有所了解。但我深信一点：时间、社会和平凡的工作最能锻炼人、培养人，它使我有理智、有激情、更有高度的工作责任心。

       　2、工作与管理经验丰富。我，35岁，毕业于广西工学院计算机应用专业，经济师。于99年参加农行工作，分别从事过会计员、出纳员、统计员、电脑管理员、会计监管员、系统软件程序设计员、前台客户经理、机构业务部经理助理和副经理等岗位工作。

       　3、思想端正，有良好的人生观、处世观，能善解人意，甘于奉献。20xx年经县行党委认真考察、考核，我被组织接受为光荣的中国***预备党员，并如期转正，成为一名正式党员。日常工作中，我也是严格以党员标准要求自己，廉洁奉公，助人为乐；坚持正义，敢于同坏人、坏事作斗争。

       　4、工作业绩突出。在某某业务部任经理助理和副经理的18个月里，积极主动配合经理的工作，并取得很好的成绩：

       　一是机构类存款净增14亿元，在对公存款中的占比迅速提升到42.25%；

       　二是机构类贷款大幅增长，贷款业务基本上覆盖了柳州的三甲医院和本科类院校；

       　三是代理保险业务累计实现保费收入超3.5亿、手续费收入达1545万元，两项指标连续两年在金融同业中位列首位；四是创新的银商通系统成为全国金融系统的楷模，通过银商通系统留存存款达6.6亿元，比未创新前多增近6亿元；五是第三方存管实现4.3万户，托管资金近4亿，捆绑银行卡4.3万张，新增签约账户连续两年领先于同业，逐步缩小与工行的差距；六是"五险一金"归集额达到35亿元，为机构类存款稳定增长做出突出贡献。

       　5、勤奋好学，积极进取。工作中，我认真地学习领会上级行制定的各项规章制度，以学习合规文化为契机，严格贯彻执行，杜绝出现违规、违纪行为。工作之余，培养自学能力，1996年通过自学考试，取得山东经济学院金融专业专科学历，20xx年参加开放式高等教育，取得中国政法大学法学专业本科学历；1998年通过了经济师资格考试，并于20xx年被县行正式聘用；20xx年参加国家企业法律顾问资格考试，顺利取得执业资格，并在20xx年山东省国资委举办的继续教育中被评为"优秀学员"。这些成绩的取得，得益于县行领导的支持。他激发了我积极进取的工作热情，也为我日后更好开展工作奠定坚实基础。

       　6、荣誉颇丰。我曾荣获总行20xx—20xx年度代理保险业务"创利名星"称号、区分行20xx年度第三方存管业务营销先进个人、二级分行20xx年度"营销之星"称号、银商通业务创新奖、计价考核办法创新奖，20xx年又喜获某某大学商业新锐奖。第四，有较高的政治素质。通过多年的政治理论学习，树立正确的世界观、人生观和价值观。遵纪守法、助人为乐、团结同志、任劳任怨、服从安排。第五、有较强的组织、协调及业务策划、拓展、营销能力。

       　一是能协调好上下级之间、机关与基层一线之间、农行与客户之间的关系；

       　二是协调好系统业务或系统客户与支行一线的关系；

       　三是协调好系统业务或系统客户推广、培训及维护与深挖掘的关系。

       　7、有多年的管理经验，能服从大局、服从领导。自20xx年4月以来，一直从事副职工作，一方面认真的履行岗位职责，切实抓好自身主要业务和分管工作，以身作则，严以律己；另一方面，积极地当好主任的参谋、助手，及时办理领导交办的各项工作。能识大局、识时务，服从领导，协同作战，圆满的完成县行分配的任务。

       　8、有吃苦耐劳、勇于开拓、不断创新的精神。

       　一是可以利用银行与信托公司的合作关系，来创新应收账款融资理财产品，努力盘活某某企业、某某企业等企业近80亿元应付账款；

       　二是利用银行与租赁公司的业务合作关系，拓展银赁通业务，预计将可发放贷款近40亿元。如此多的创新项目，是他们推动着我一如继往地向前进。

       　金无足迹，人无完人，我对银行知识掌握得还不够，为此，我利用业余时间，努力学习金融知识，并于今年7月份考取了某某大学金融财务MBA，以弥补自己的不足之处。

       　如果我竞聘成功，具体措施是：

       　1、服从党委安排，及时进入角色，带好身边的人，切实履行好部门负责人职责。现在正逢新年伊始，各项工作刚起步，头绪也比较多，因此，首先应服从县行党委的工作安排，服从大局，树立"全行一盘棋"观念。根据年初县行全年任务指标分配，及时分解落实，不留任何死角。工作中以身作则，大胆管理，充分调动部门全体人员工作积极性，以饱满的激情全面完成工作任务。

       　2、向领导多请示，勤汇报，搞好与兄弟部门的协作配合。了解领导意图和思路，把工作的主动性与针对性、实效性统一起来；虚心向兄弟部门学习，多交流，多协调，互相帮助，共同提高。

       　3、继续发扬自己勤奋好学、吃苦耐劳的优良作风。作为部门负责人，应全面掌握金融法律法规、银行专业知识和上级行的各项规章制度，勤奋好学，搞懂、学会，并及时传达贯彻落实。工作中坚持吃苦耐劳的优良作风，身先士卒，积极发扬"班长"的表率带头作用。

       　4、搞好部门内部团结。生活上多关心同事，让同事有一种温暖感；工作上帮助同事多出成绩，让同事有一种成就感；在利益和荣誉面前多让同事，让同事有一种被承认感。假如我竞聘成功，对待同事做到多理解，少埋怨；多尊重，少指责；多情义，少冷漠；多说服，不压服。力争在工作中显示实力，在压力中形成动力，在创新中增强活力，在与人的交往中凝聚合力。假如我竞聘成功，树立"想支行之所想，急支行之所急，全力为一线服务"的经营理念。对支行或客户提出的业务要求，及时解决，落实到位，保证各主要客户的业务量稳中有升。

       　5、团结友爱，共同协作，确保全年工作安全无事故。作为部门负责人，首先应加强合规经营意识，始终坚持"安全就是效益"观念，紧抓内控管理，严防工作隐患，确保各项业务快速、健康发展。其次坚持谈心制度，要切实关注身边人，常交心，常进行思想交流和沟通。本部门全体人员之间应搞好团结，发扬团队精神，坚决杜绝武断、独裁。最后，充分利用好绩效考核体系，做到公平合理，奖惩分明，形成一种团结友爱、人人都求积极上进的良好氛围。

       　假如我竞聘成功，对党要忠诚、对农行要感恩，以实际行动化作对农行事业的不懈追求。无论竞聘成功与否，我将严格按照"爱学习、能创新，守规矩、愿奉献，知感恩、善协作"的标准不断完善自己，用"想得更大一点，做得更实一点、管得更细一点"的标准要求自己，积极开拓，扎实工作，努力取得更好的工作业绩。

       　我没有辉煌的过去，但我将把握好现在和将来。这次若能竞职成功，我将以此为新的起点，在以后的工作当中，励精图治，立足本职，钻研业务，勤奋工作。在求真务实中认识自己，在积极进取中不断追求，在拼搏奉献中实现价值，在市场竞争中完善自己。胜固可喜，败亦无悔！请大家多监督我，我一定不会让大家失望的！

       　总之，一句话，"重在参与"。既然行党委英明决策，搭建了公开、公正、公平的竞聘舞台，我一定要积极的争取。无论结果如何，我都要衷心感谢各位评委的大力支持和帮助。我会一如既往，继续努力工作。

       　我的演讲结束，再次衷心的谢谢各位评委！

保险公司人员竞聘演讲稿3

        尊敬的各位领导、各位评委：

       　大家好！我，×××，英语本科毕业。年7月毕业分配到中国人民保险公司山东省分公司原涉外业务处工作。自年至1994年十年间，先后从事涉外水险、非水险及国内财产险、运工险业务的管理工作，1994年，省公司成立营业部，自己作为业务骨干，到营业部担任业务科长，经历了从保险业务管理到保险业务经营的转型过程，也经历了营业部从无到有，从小到大的业务发展过程。其间我个人的保费收入连续多年位于营业部第一名，曾被授予全省系统“展业能手”的光荣称号。 1999年省公司机构调整，我被调入省公司国际业务部工作至今。

        我的竞争优势：

       　一是有丰富的从业经验。在人保工作的二十年间，可以用两个十年来概括，前十年从事业务管理工作，后十年从事保险经营工作，并一直担任业务科长。这不仅使我积累了大量的'管理经验，提高了组织协调能力；同时，又丰富了我的展业、承保、理赔及内部管理工作的经验。

       　二是有较强的适应市场竞争的能力。多年的保险一线工作，使我对保险市场有了深刻的了解，既体验到创业守业的艰难，又品尝了收获的甘甜。按照“以市场为导向，以客户为中心”的经营理念，每一年的续保工作都如同做新业务一样，要根据当时的市场情况，根据保户的最新要求，适时地调整费率，增减险种，为保户提供最恰当的个性化服务，这样才能留住保户并建立长期的业务关系。发展是硬道理，因此我每年都要在巩固旧业务的同时不断拓展新业务，这样才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。发展业务，效益为先，“发展效益险种，优化险种结构”是我做业务的宗旨。几年来我所作的业务其中财产险、货运险、责任险等险种的保费占我总保费的70%以上，机动车主要是企事业单位的车队业务，创造了良好的经济效益。

       　三是具有高度的团队精神。在营业一部期间，我曾带领全科八人连续多年超额完成保费任务，保费收入一直名列营业部首位。四是承办了许多大项目的展业、承保工作。我承保的山东松下有限公司，从该公司成立至今已连续承保了七年，年保费从开始的几十万发展到最高时130多万，险种从开始的一个险种发展到现在的五个险种，另外，我还承保了济南煤气公司、泉城大酒店、轻骑铃木、济南钢铁股份等大企业，为客户提供了不同形式的保险服务。

       　机构人员重组，建立起科学规范、高效顺畅的内部运行机制，是公司股份制改革的重要内容，是公司顺利实现股改上市、全面推进公司发展战略目标的关键举措。我愿意积极参与这次改革，参与竞争上岗。此次我若竞聘上该岗位，我将全力协助本部门总经理完成好部门的各项工作任务；协助部门总经理制定相关承保政策及营销方案;根据不同客户群的不同需求，推销不同的保险产品;定期组织指导、培训营销队伍，确保营销人员的技术水平和个人素质不断提高协助部门总经理研究开发个险业务营销技能,开拓新的业务销售渠道,为个险业务销售提供信息与技术支持。总之我愿意以更加饱满的热情，投入到今后的工作当中，为人保事业的兴旺发达做出我应有的贡献。

       　我将协助本部门总经理制定并组织实施本部门的工作目标、业务计划和内部管理制度，确保部门高效有续地运转。协助本部总经理组织实施大型商业保险项目和统扩业务的投、赵秒，认真做好每项投、招标业务的标书，确保业务的成功率。协调好与其他公司和中介机构的关系；组织好异地业务的联保、共保和统扩业务的开发与管理。协助本部总经理建立并保持与相关部门及有关行业系统的关系，及时获取信息不断拓展新业务。

保险公司人员竞聘演讲稿4

        尊敬的各位领导、同志们：

       　大家好！首先，感谢各位领导和同事们为我们提供了展示自我和施展才华的平台！我认为，为更好的做好业务发展和经营管理的每一项工作，作为我们每位员工以良好的精神状态和旺盛的精力投入工作，为公司实现有效益的发展，是我们的责任和义务，作为始终战斗在一线的我更是责无旁贷。我将珍惜这次机会，提高自己、锻炼自己，做到一专多能，带着感情、热情、激情做好本职工作，让自己的能力有一个新的提高。

       　根据竞聘要求，对照自身条件，今天我竞聘人保财险某某市分公司某某营销服务部主管承保经理助理职务，下面我讲一下个人简历和竞聘的优势及上岗后的设想。

一、个人简历

       　我叫某某，今年26岁，现任人保财险某某市分公司某某营销服务部销售部经理，中共预备党员，本科学历。20xx年1月从事人保工作，历任业务员、查勘定损员、销售部经理。20xx年1月至20xx年6月在人保某某支公司工作；20xx年6月至20xx年1月在某某市分公司理赔中心从事查勘定损工作；20xx年1月至20xx年2月在某某营销服务部工作；20xx年2月至今在某某人保某某营销服务部工作，担任销售部经理，组织并制定本部门具体项目和年度业务的销售方案，开拓新的业务销售渠道，有效的推动销售目标的顺利完成。同年被市分公司评为青年岗位能手，多次受到领导的好评。

二、竞聘优势

       　1、我对人保事业有着浓厚的感情，我有幸从小耳闻目睹人保人的工作与生活，感受这项让我的父辈们投入了毕生热情的事业所具有的巨大魅力。人保对于我，不是枯燥的数字，更不是刻板的符号，而是一个鲜活的理想。在我的生命和记忆中打下了深深的烙印。我从事人保工作五年，在日复一日零距离的工作中，我的认识实现了从感性到理性的升华，更加深刻的懂得了干好保险是我们的责任和义务，人保事业一定要在我们这代人身上发扬和光大。我为我是人保一员而感到自豪和骄傲，我愿为人保事业的发展，无私奉献我的一切，渴望在更大的空间里，施展才能。

       　2、对保险事业有着强烈的开拓进取、拼搏创新的欲望。我始终相信“厚积薄发”这个道理，知识和经验的储备，对于我们这一代人来说至关重要。一直以来，我始终在业务一线摸爬滚打，积累了较深的保险业务知识和实践工作经验，作为一名一线展业人员，XX年个人保费收入60多万元，发展了某某水文水资源勘测局、某某畜牧水产局、某某房地产有限公司等重要客户。XX年个人保费收入350多万元。经个人努力从其他财险公司手中抢来某某市国际会展中心、某某市妇联、并发展了吉利4S店，仅吉利4S店一家XX年保费收入280万元，XX年保费收入260万元。XX年接手三菱4S店，经各方面努力，使本来选择其它财险公司的三菱4S又重新与我公司合作，而且稳定发展。到目前为止保费收入200万元。同年又发展了4个品牌的汽车经销商，有海南马自达4S店、福仕达4S店、江铃4S店、江淮4S店。还有两家车商正在谈判中。从XX年1月份截止现在个人保费收入740万元。尤其是针对车商业务有着丰富的管理经验，在业务拓展上付出了自己很大的精力和心血，体现出与车商沟通之间很强的亲和力、协调能力和公关能力，为公司整体业务发展起到了积极的推动和促进作用。

       　3、对保险理赔工作有着丰富的实践经验。我从XX年到XX年在理赔中心从事查勘定损工作了三年，对理赔工作及业务比较熟悉，业务再错综复杂，也能应对自如，同时，根据工作特点，经常不分时间、不分白昼，只要工作需要，就马上投入工作。辛苦和付出，也使我得到了最好的锻炼和成长。

三、竞聘设想

       　竞聘之前，我对竞聘主管承保经理助理这一职务进行了深刻的分析和理性的认识，可以说这一职务对我来说是全新的并带有挑战性的工作。历年的工作实践告诉我，要想干好事业，就要奉献自我，在业务知识的运用和新市场的开拓上，我有较强的工作经验，是做好经理助理这一职务的基本条件。如果能竞聘成功，我将做到以下四点：

       　1、认真学习，努力钻研业务，尽快进入角色。走上新的工作岗位，首先开展调查研究、结合汽车经销商业务发展实际，打开工作局面，提高工作的准确性。

       　2、全面配合一把手工作，摆正位置，从管理协调能力和创新思路的提高入手，善于学习和积累，以自己几年的基层工作经验为领导的决策提供有价值的参考。如果我能竞聘成功，我将尽快进入角色，努力适应新形势、新战略、新岗位、新要求，树立超前谋划、积极主动的思想意识和踏踏实实、兢兢业业的工作作风，不计得失、乐于奉献，以全局为重，不断给自己增加压力和动力，以最快的速度进入工作状态，为公司促发展、保效益、防风险战略目标的实现做出自己应有的贡献。

       　3、积极探索有效的工作方法和途径，形成较清晰的工作思路，充分发挥自己公关社交协调能力的特长，在现有的基础上，维护好老车商，组织公关协调和展业活动，不断开拓新领域，开拓新车商市场，全面提升公司业绩和服务能力。积极推进观念创新和机制创新，树立“以人为本”的管理思想和“以市场为导向，以客户为中心”的经营理念。加强调查研究，找准问题关键，采取切实可行措施，力争在较短时间内，使某某市区覆盖的汽车经销商与人保合作。

       　4、发挥特长、开阔思路、针对业务发展中遇到的突出问题及时调整工作思路。在承保管理方面，坚决按照市分公司和保监会及保险行业协会的要求依法合规经营，维护公司利益。在承保环节上抓好管控，堵塞漏洞、严格把关，改善业务质量，降低赔付成本，确保业务运作的合规和高效；在单证管理工作方面，认真落实上级公司有关单证管理、档案管理的相关规章制度，进一步提高单证、档案管理的质量，把单证、档案管理当做一项重要的基础工作来做。

       　最后，我要对大家说，这次竞聘是对我人生的一次考验，结果如何，不会左右我对人保的执着。如果我的竞聘能得到大家的认可，我由衷感谢大家的信任。当然，我更深知在大家信任的背后还有对我很多的包容，回报大家，我会少说多做，把工作干得更出色。谢谢！

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       好了，今天关于“马自达汽车公司应付账款部门”的话题就讲到这里了。希望大家能够对“马自达汽车公司应付账款部门”有更深入的认识，并从我的回答中得到一些启示。如果您有任何问题或需要进一步的信息，请随时告诉我。